ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ЛОКОМОТИВНОГО КОМПЛЕКСА — ФУНДАМЕНТ УСПЕШНОГО РАЗВИТИЯ

На итоговом (2014 г.) заседании Правления ОАО «РЖД» с докладом «Об итогах работы локомотивного комплекса в 2014 г.» выступил вице-президент ОАО «РЖД», начальник Дирекции тяги А.В. ВОРОТИЛКИН. Знакомим читателей с основными положениями его доклада.

В 2014 г. было закончено стратегическое реформирование локомотивного комплекса, определены новые принципы взаимоотношений между созданными структурами. Преобразования позволили, в соответствии с концепцией построения бизнес-блока «Инфраструктура», сконцентрировать деятельность на повышении качественных показателей использования локомотивов и локомотивных бригад, работе с кадрами.

Сформирована уникальная система бюджетного управления, в которой все составляющие комплекса координируются через единый бюджет Дирекции тяги ОАО «РЖД» (ЦТ). Это дало возможность управлять ресурсами и финансами, адресно планировать работу и затраты на все виды перевозок, техническое обслуживание и ремонт локомотива на всех этапах его жизненного цикла. Таким образом, сегодня локомотивный комплекс представляет собой систему самостоятельных организационных единиц, объединенных единой логикой договорных отношений (рис. 1).

С июля 2014 г. реализуется принципиально новая модель полного сервисного обслуживания локомотивов. Переход к ней позволил внедрить экономическую модель текущего содержания локомотивов с прямой зависимостью расходов от их фактического использования, организовать систему обслуживания и ремонта локомотивов по месту достижения ими нормативного пробега (система обезличенного ремонта). Данная модель способствует повышению эффективности использования локомотива и обеспечивает снижение

ФПК

Прочие

Локомотивы и локомотивные бригады

ЦТ

Единый центр ответственности и бюджетного управления

ПКБ ЦТ

неэксплуатируемого парка. Кроме того, должны улучшиться качество обслуживания и надежность локомотивов, в том числе посредством применения механизма финансовых взаимоотношений и штрафных санкций.

Аналогично выстроены взаимоотношения с локомотиворемонтными и локомотивостроительными заводами.

Первые результаты преобразований показывают, что в течение 2014 г. более чем в 6,5 раз (с 608 до 94 ед.) сократилось количество локомотивов с перепробегом от плановых видов ремонта (рис. 2).

Экономическая модель с прямой зависимостью расходов от фактического использования локомотивов уже позволила дополнительно перевести на консервацию 430 секций локомотивов, сэкономить к плану на их текущем содержании 473 млн. руб.

Благодаря исключению пересылок неисправных локомотивов в депо приписки снижено до 10% пересодержание локомотивов в нерабочем парке. Не менее чем на

11 % снижен удельный вес сверхцикловых дополнительных работ по отношению к стоимости основного ремонта.

Сумма затрат на непредвиденное обслуживание по вине ОАО «РЖД» в рамках «новых» договоров с сервисными компаниями составила 77 млн. руб., не более 0,3% от стоимости основного обслуживания. В рамках «старых» договоров эта доля доходила до 27,4% с расходованием до 1,2 млрд. руб. в квартал.

В 2014 г. достигнута следующая экономия топливно-энергетических ресурсов:

□    в электротяге — 224,7 млн. кВт-ч (0,6%) на сумму 591,0 млн. руб.;

□    втеплотяге — 17,1 тыс. т дизельного топлива (0,7%) на сумму 527,6 млн. руб.;

□    возвращено в контактную сеть 1,8 млрд. кВт-ч электроэнергии на сумму 4,9 млрд. руб. (больше плана на 326,8 млн. руб.).

Договоры: Сервисное обслуживание!

локомотивов, их оборудования и приборов/ безопасности

Производители

ТПС

Увеличена производительность труда локомотивных бригад на 3,1 % к плану и на 2,3% к аналогичному периоду 2013 г.

Общая логика реформирования железных дорог повысила требования к вертикали управления. Главной задачей на сегодня стала организация работы по-новому ключевого звена локомотивного комплекса — эксплуатационного локомотивного депо с формированием через него структуры единого центра ответственности — Дирекции тяги. Поэтому сейчас необходимо иначе выстраивать технологию работы предприятия, подготовки и расстановки кадров, системы мотивации, идеологию работы машинистов-инструкторов.

Их реализация требует корректировки принципов управления и взаимодействия депо как с внутренними, так и с внешними структурами. Для этого весь парк локомотивов с максимальной его унификацией концентрируется в 57 базовых эксплуатационных депо, расположенных оптимальным образом вокруг ремонтных предприятий. Штатные расписания, особенно инженерного персонала технических отделов таких подразделений, без увеличения общей численности, перераспределяются в соответствии с расширенными функциями. Введен ряд новых должностей в зависимости от классности депо и наличия приписного парка.

Сегодня локомотивный комплекс по ряду вопросов подвергается справедливой критике. Руководство локомотивного комплекса знает проблемы, имеет четкое понимание путей их решения. На первом месте стоит задача качественного подбора и подготовки кадров, особенно руководителей. От этих ключевых звеньев, их ответственности и компетентности зависят эффективность целенаправленных действий, безопасность движения поездов и экономика. Необходимо в корне изменить подходы в работе с людьми и сделать это через крепкие знания и компетентность.

В рамках данной работы создана целевая модель по кадровым и социальным процессам. Практически все регламенты и процедуры осуществляются в порядке и в соответствии с нормативными документами, изданными в ЦТ. Изменен принцип отбора, подготовки кадров, максимально совершен переход от наказаний за технологические нарушения к обязательному обучению и тестированию.

Так, актуализированы и утверждены: программа подготовки резерва на должности начальников территориальных дирекций тяги, учебная программа дополнительного профессионального образования начальников эксплуатационных локомотивных депо, программа подготовки перспективного резерва молодых руководителей, учебная программа подготовки резерва на должности машинистов-инструкторов локомотивных бригад, учебная программа дополнительного профессионального образо